Aluna- Vanessa Ribeiro da cruz
As pequenas e médias empresas (PMEs) são importantes componentes de concentrações e redes de negócios. Conceitualmente, tais concentrações de empresas são muitas vezes chamadas de distritos industriais, arranjos produtivos locais (APLs), polos, aglomerações e clusters.
Estas aglomerações são entendidas como ambientes propícios ao desenvolvimento da competitividade, da inovação e da colaboração que favorecem o desenvolvimento econômico de regiões por gerarem, potencialmente, economias de escala e de escopo. Tais economias podem ser originadas no uso compartilhado de fatores de produção entre diferentes atividades e/ou empresas. Como resultado, são registrados ganhos de eficiência de custo nas empresas concentradas, em função das economias de escala, da especialização de mão de obra e tecnologia, ou da combinação desses fatores.
Este pode ser o caso típico de atuação conjunta de empresas de APLs. Um conjunto de pequenas empresas organizadas em torno de um APL pode, por exemplo, se unir para gerenciar os contatos com seus fornecedores. Ou, ainda, adotar ações de gestão colaborativa e compartilhada do transporte. Uma dessas ações pode ser o Transporte Colaborativo, definido como sendo um processo que une empresas e provedores de serviços logísticos no intuito de eliminar as ineficiências do planejamento e da execução do transporte individual.
Na tentativa de reduzir custos com transporte sem que haja perda na qualidade do serviço prestado, cada vez mais empresas estão se preocupando em melhorar a produtividade dos recursos dos seus prestadores de serviço logístico. Vale lembrar que o serviço logístico inclui o prazo de atendimento, a consistência do transporte, a confiabilidade do serviço e a flexibilidade do sistema, dentre outros.
No caso da logística, então, o compartilhamento das operações entre pequenas empresas pode viabilizar um melhor desempenho no nível de serviço prestado aos clientes, que pode ser uma importante e inovadora fonte de vantagem competitiva, segundo Ballou (2006). Desta forma, por exemplo, o atendimento aos clientes pode ocorrer em menor prazo, como fruto do compartilhamento dos serviços entre pequenas empresas de uma aglomeração. Se cada empresa gerenciar sua própria operação, no entanto, haverá pequeno volume de produtos, o que dificultará a consolidação da carga num nível viável para o transporte imediato. Haverá que se aguardar novos interessados na mesma rota para que o serviço comece a operar.
Porém, muitas vezes, empresas que compõem estas aglomerações não deixam de atuar de forma autônoma ou isolada. Alguns motivos levam as empresas a definirem e implementarem estratégias próprias, sem usar os ganhos potenciais da atuação conjunta. Para Meyer-Stamer (2002), rivalidade (encaram as outras empresas como rivais), condições macroeconômicas, custos de transação, confiança e cultura empresarial explicam este comportamento. Agindo assim, deixam de captar os benefícios da escala, ao invés de terem que gerenciar atividades e operações com o caráter da pequena movimentação física e financeira que lhes é peculiar. Como resultado, podem ocorrer perdas em inovação e eficiência operacional em produtos e processos. Dentre estas dificuldades, pode ser citado o caso da logística.
Assim, o objetivo deste estudo foi avaliar aspectos da logística em empresas de APLs, com interesse especial nas práticas colaborativas na gestão de suas operações. Para tanto, foram estudados três casos, com distintas características de produtos e processos, conforme a indústria: confecções – APL Moda Bebê de Terra Roxa (PR); móveis – APL da indústria moveleira de Ubá (MG); e Eletrônica – APL do Vale da Eletrônica, cuja principal sede é a cidade de Santa Rita do Sapucaí (MG).
Foram investigadas as categorias logísticas passíveis de gestão compartilhada e colaborativa, como a gestão de fornecedores e do transporte. No primeiro caso, foram observadas as práticas de compras das empresas junto aos fornecedores, implicando volumes médios dos pedidos, prazos e responsabilidade sobre o pagamento do frete. Na distribuição, a ênfase recaiu sobre a gestão do transporte, buscando evidências da contratação dos serviços, utilização de estratégias de segmentação de clientes e responsabilidade sobre o pagamento do frete.
Práticas de gestão da logística em empresas de APLs
Os resultados são apresentados e discutidos a partir da caracterização geral das operações e suas implicações na forma de gestão, no contexto de oportunidades de compartilhamento não utilizadas na logística.
Características gerais das operações
Em geral, as empresas dos APLs abordados movimentam pequenos volumes tanto nos suprimentos quanto na distribuição, o que implica em operação de pequena escala para o transporte. Isto ocorre em função dos pequenos volumes de materiais requisitados pela produção. Além disso, os volumes expedidos para distribuição também são pequenos, uma vez que há uma clara tendência por parte dos clientes em trabalhar de maneira enxuta, com poucos estoques.
Para o APL Moda Bebê, em termos de importância financeira do valor das principais matérias-primas movimentadas (malhas, fios e botões), há um predomínio de fornecedores localizados nos estados da região Sul – Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul – e em São Paulo. Sete transportadoras concentram os serviços de movimentação de materiais dos fornecedores para as empresas.
Já no APL da indústria moveleira, as empresas adquirem materiais principalmente dos estados de São Paulo e da região Sul. A exceção é a madeira, que é oriunda dos estados do Norte e Nordeste do Brasil. Diversos transportadores são utilizados, apesar da relativa concentração geográfica da origem destes materiais.
As empresas do APL de Eletrônica, por sua vez, adquirem materiais de diferentes origens: São Paulo, região de Campinas e Ribeirão Preto (SP), dos estados do Sul do país, Belo Horizonte, e Sul de Minas, incluindo-se aí a própria cidade de Santa Rita do Sapucaí, no caso das compras internas; e a Ásia (China e Malásia), Estados Unidos e Europa (Alemanha e Bélgica), no caso das importações. Cerca de 40 transportadores prestam o serviço, havendo grande dispersão na sua contratação, tanto no mercado interno quanto no externo.
Na distribuição, os pequenos volumes novamente acontecem. Por exemplo, para as empresas dos APLs Moda Bebê e da indústria moveleira, o pequeno e o médio varejo representam quase 70% do total dos clientes.
Além do mais, os clientes estão distribuídos por quase todo o território nacional. Esta dispersão geográfica aprofunda o problema logístico, pois os pequenos volumes individuais dificultam a consolidação de cargas por rotas ou regiões, tornando o serviço menos atrativo aos prestadores de serviço de transporte.
Para se ter uma ideia da dispersão geográfica dos clientes, no caso das empresas do APL de Eletrônica, apenas 5% dos clientes estão em Minas Gerais, que é o estado de localização das empresas pesquisadas. Os clientes das empresas do APL da indústria moveleira estão localizados no estado do Rio de Janeiro, que tem maior importância relativa; no Nordeste, principalmente Bahia e Pernambuco; em São Paulo e Minas Gerais. No caso do APL Moda Bebê, a dispersão geográfica dos clientes é menor, pois cerca de 70% das vendas ocorrem para os mercados mais próximos: Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e, principalmente, São Paulo.
Implicações para a gestão das operações
Uma primeira implicação logística dos pequenos volumes negociados pelas pequenas e médias empresas dos APLs refere-se à responsabilidade pelo pagamento do frete. O frete referente aos materiais comprados por estas empresas normalmente é negociado na modalidade FOB (Free on Board), isto é, o comprador paga o frete. Tal forma de negociação se deve, principalmente, aos pequenos volumes demandados individualmente por estas empresas. Prova disto é a constatação de que as maiores empresas do APL, por comprarem lotes maiores dos mesmos fornecedores, tendem a não pagar o frete, isto é, compram pela modalidade CIF (Cost, Insurance and freight).
A Tabela 1 exemplifica esta situação no caso do APL de Eletrônica, que paga os fretes de 85% do volume total dos materiais comprados. Pode-se observar que há uma relação entre o tamanho do pedido e a responsabilidade pelo frete. As empresas que conseguem transferir o custo do frete para os fornecedores compram pedidos maiores do que as que sempre assumem o custo do frete.
Outra implicação dos pequenos volumes individuais adquiridos pelas empresas está relacionada ao nível de serviço. Constatou-se que pedidos de maior valor têm melhor nível de serviço logístico, implicando que sejam atendidos em prazos menores e com maior consistência no cumprimento dos prazos acordados. Prazos longos e com atrasos podem implicar dificuldades na programação e até mesmo paralisação das linhas de produção, bem como atrasos em cascata na cadeia até o cliente final, significando perdas de competitividade nos mercados.
Para ilustrar esta situação, foi constatado que no APL de confecções, para pedidos médios de R$ 3.900,00, a responsabilidade pelo pagamento do frete é dos fornecedores, que atendem no prazo médio de 20 dias e com ocorrências de atrasos em 36% dos prazos acordados. Para pedidos de menor valor financeiro, R$ 1.400,00, os fretes eram pagos pelos compradores (FOB) e o tempo de atendimento alongava-se para 30 dias, ao mesmo tempo em que aumentavam os atrasos para, em média, 50% do prazo inicialmente acordado.
Este problema agrava-se na distribuição, dadas a menor frequência dos pedidos dos clientes e a maior dispersão geográfica. As vendas geralmente ocorrem na modalidade CIF, isto é, com ônus para o vendedor, no caso, as empresas do APL. Ou seja, além de onerar as empresas com o pagamento do frete, estes fretes tendem a ser altos, 5 a 8% do valor dos produtos no caso das confecções e 8 a 12 % no caso do transporte de móveis, dado o pequeno volume expedido e a baixa frequência.
Além do mais, a estratégia de gestão individualizada da logística implica que, mesmo nos casos em que há concentração regional de vendas – Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo, no caso do APL Moda Bebê –, diversos prestadores de serviço são utilizados, com grande pulverização de cargas entre eles. No caso do APL da Eletrônica, 37 diferentes transportadoras são contratadas para o suprimento, sendo 18 na rota São Paulo-Santa Rita do Sapucaí, 16 na rota China-Brasil e nove na rota Estados Unidos-Brasil. Na distribuição, 17 diferentes transportadoras são contratadas, sendo 11 para as entregas em São Paulo e oito para entregas em cidades da região Sul de Minas Gerais. No caso do APL da indústria moveleira, não foi possível tal análise, pois é comum as empresas serem proprietárias da frota para a própria movimentação.
Além do mais, há um desencontro na escolha das empresas de transporte na logística de suprimento do APL Moda Bebê, quando se comparam as transportadoras utilizadas pelos fornecedores e aquelas utilizadas pelo APL. Esta discrepância sugere que os fornecedores, quando pagam o frete, tendem a concentrar operações em algumas transportadoras para serem favorecidos. Porém, quando o ônus do transporte cabe às empresas deste APL – modalidade de frete FOB –, a escolha das transportadoras se modifica em relação ao descrito na modalidade CIF.
Ganhos potenciais da atuação compartilhada na logística
Para contraporem-se à pequena escala de suprimentos, a compra individual de grandes volumes para formação de estoques também não é uma estratégia interessante. Sem dúvida, compras em maiores volumes poderiam proporcionar ganhos em frete e, eventualmente, descontos nos valores unitários.
Porém, esta estratégia gera problemas de outra natureza às empresas. Os maiores volumes implicarão em aumentos dos custos de formação de estoque, que é o custo de oportunidade do capital aplicado nestes ativos, na necessidade de aumento de área de armazenagem e em complexidade na gestão dos materiais, tais como controle e layout. Além do mais, a estratégia compromete os recursos normalmente mais críticos destas empresas, que é o capital.
Uma solução alternativa pode ser dada por um conjunto de pequenas empresas do APL que se unem para compartilhar as operações. Nos suprimentos, os benefícios esperados podem ser a melhoria no processo de compras, através de aquisições conjuntas de itens de uso comum, que devem redundar em redução do prazo de entrega e o repasse da responsabilidade do transporte para o fornecedor (compras da modalidade FOB para CIF).
Na distribuição, as alternativas convergem para estratégias comuns na contratação do transporte. A concentração das operações em poucos transportadores pode permitir sensíveis reduções de custos e aumentos dos níveis de serviço. Isto deve acontecer, considerando-se as características peculiares da formação do custo do transporte.
Neste aspecto, a escala das operações tem significativo impacto, conforme McCann (2001). Em um serviço de transporte incidem custos relacionados à mão de obra, combustível, manutenção, depreciação dos equipamentos e custos administrativos, dentre outros. Parte desses custos varia com o volume – são os chamados custos variáveis – e parte não varia com o volume – os chamados custos fixos.
Em uma situação frequentemente chamada de distribuição “um para muitos”, ou compartilhada, um veículo poderá viajar com carga completa, mesmo que o volume de carga individual dos embarcadores para um destino específico não seja suficiente para completar a carga do veículo, desde que existam cargas de outros embarcadores que tenham destino na mesma rota ou zona de entrega. Assim, elabora-se um roteiro de entregas pré-programado – que consiste na análise de qual o caminho mais curto a ser percorrido dentro do esforço logístico de distribuição, até que todo o roteiro seja cumprido e o veículo volte para a origem.
Por outro lado, há outro ponto importante a se considerar no custo total de transporte entre dois pontos: a existência de carga de retorno. A não existência dessa carga afetará o custo total do transporte e poderá afetar o nível de serviço oferecido ao cliente, por implicar orçar para o embarcador o custo do retorno do veículo vazio. Neste caso, as operações com movimentação de produtos acabados numa direção e materiais e demais itens comprados na direção contrária podem aumentar a ocupação dos veículos, reduzindo assim o custo unitário do transporte.
Um transportador, sabendo que não terá lotação completa no retorno do veículo à origem, poderá reduzir a qualidade do serviço logístico prestado ao cliente – cargas movimentadas com danos ou perdas e aumento no prazo de entrega – como única forma de manter o transporte dentro da faixa de preço contratada.
Na tentativa de reduzir custos com transporte sem que haja perda na qualidade do serviço, cada vez mais empresas estão se preocupando em melhorar a produtividade dos recursos dos seus prestadores de serviço logístico. Vale lembrar que este serviço inclui o prazo de atendimento, a consistência do transporte, a confiabilidade do serviço e a flexibilidade do sistema, dentre outros aspectos.
As principais consequências das operações compartilhadas deverão aparecer no menor ciclo do pedido (prazo de atendimento) aos clientes e na possibilidade de efetuar pedidos menores de forma mais frequente. Lotes menores, comprados de forma mais amiúde, reduzem o nível de estoque médio, o que diminui o investimento feito em estoque e os riscos relativos à manutenção de inventário – obsolescência, perda e furto, dentre outros.
O tempo de ciclo do pedido é conceituado como sendo o intervalo de tempo decorrido entre a transmissão de um pedido ao fornecedor e o efetivo recebimento do lote encomendado. Esse período, também conhecido como prazo de atendimento, uma vez reduzido contribuirá para o aumento da eficiência em dois critérios importantes para o desempenho logístico: velocidade e flexibilidade.
O aumento da velocidade permite que pedidos de compra sejam adiados para um momento em que a necessidade de insumos da empresa compradora – membro do APL – seja mais visível. Ordens de compra emitidas em um momento mais próximo da data esperada de entrega tendem a ser mais precisas no atendimento da real necessidade.
Além disso, estão dadas as pré-condições para uma maior consistência das entregas, com aumento na pontualidade no processo logístico de suprimento.
Para minimizar os problemas de distribuição e, especificamente, do transporte, a estruturação de serviço próprio com frota e operadores para a distribuição também não é uma solução razoável para estas empresas. O volume de capital e a complexidade da gestão dos ativos desaconselham que pequenos negócios tenham logística própria.
Além do mais, os problemas não necessariamente são resolvidos desta forma. Tomando-se a experiência do APL da indústria moveleira, verificou-se que grande parte das empresas investe em caminhões. Dentre elas:
• 23,5% têm distribuição somente com o uso de frota própria;
• 54,2% optam por combinar a distribuição utilizando frota própria e transporte terceirizado; e
• 22,3% utilizam apenas transporte terceirizado na distribuição dos produtos.
No entanto, segundo pesquisa do Intersind, lojistas apontaram a “entrega” como um dos principais pontos fracos dos fabricantes de móveis de Ubá e região, se não o principal.
Considerações finais
A análise da logística das empresas dos APLs mostrou que a diretriz estratégica adotada pelo conjunto de empresas integrantes desses arranjos produtivos é a atuação de forma individual, tanto no que se refere aos processos de suprimento quanto nos processos de distribuição.
Essa atuação redunda nas pequenas escalas individuais dos volumes a serem transportados quando da contratação de transportadores e na negociação junto aos fornecedores dos insumos adquiridos. Isso implica perdas potenciais financeiras e de benefícios obtidos através da atuação conjunta, um dos pilares implícitos no conceito de Arranjo Produtivo Local (APL).
Isso significa que as empresas dos APLs – não importando o porte ou o volume de aquisição e distribuição – deixam de aproveitar os benefícios que uma estratégia conjunta poderia proporcionar, ligados à redução do custo logístico, melhoria no nível de serviço recebido e melhoria no nível de serviço oferecido aos clientes finais.
Desta forma, deixam de explorar as potenciais sinergias decorrentes da proximidade geográfica e da similaridade dos processos operacionais. Esta atitude inibe a formação de parcerias, associações e cooperação, que poderiam ser uma estratégia para que as empresas – em sua maioria micro, pequenas e médias – consigam superar fragilidades e deficiências individuais, atuando de forma coletiva e colaborativa.
Ademais, entende-se que as empresas pesquisadas, além de não praticarem compartilhamento de operações, têm a prática de desenvolverem as atividades do processo produtivo de maneira verticalizada, ou seja, produzindo dentro da empresa diversas etapas do processo – a exceção ocorre em parte das empresas do APL de Eletrônica. Neste caso, observa-se que alguns motivos levam as empresas a definirem e implementarem estratégias próprias, sem usar os ganhos potenciais da atuação conjunta, sendo relevantes na explicação da situação pesquisada a rivalidade, a falta de confiança mútua e a cultura empresarial.
Acima de tudo, a atuação compartilhada e colaborativa da logística está pressuposta no próprio conceito de um APL. Cabe, neste caso, resgatá-la como estratégia de competição.
Referências
Ballou, R.. Revenue estimation for logistics customer service offerings. The International Journal of Logistics Management. V. 17, nº 1, pp. 21-37, 2006.
Meyer-Stamer, J.. Clustering and the creation of an innovation-oriented environment for industrial competitiveness: beware of overly optimistic expectations. International Small Business Journal, v. 20, nº3, 2002.
Ricardo S. Martins
Professor do Centro de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (Cepead)/Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG).
Pesquisador do Núcleo Interdisciplinar de Pesquisa e Extensão em Logística (NIPE-LOG/UFMG).
martins@cepead.face.ufmg.br
Tel: (31)-3409-7033
Osmar Vieira de Souza Filho
Professor Convidado dos programas de Pós-Graduação em Logística da Fundação Dom Cabral e do IEC – PUCMinas.
Pesquisador do Núcleo Interdisciplinar de Pesquisa e Extensão em Logística (NIPE-LOG/UFMG)
osmar.br@gmail.com
Tel: (31)-3409-7033
Guilherme S. Martins
Doutorando e Mestre pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas -
FGV-EAESP, POI – Departamento de Administração da Produção e Operações, Linha de Gestão de Operações e Competitividade. mr.gsmartins@gmail.com
Tel: (11) 8414-3266
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